“Ottaessamme Profiles-henkilöarviointityökalujen rinnalle edustukseemme Genos International tunneälyn arviointi- ja valmennusratkaisut, katsoimme tärkeäksi vahvistaa resurssejamme asiakkaidemme palvelukseen. Selvitettyämme erilaisia vaihtoehtoja, koimme parhaaksi ratkaisuksi yhdistää voimamme Adeptus Partnersin kanssa. Adeptus on pitkäaikainen Profiles-kumppani ja työelämän tunneälyvalmennuksen uran uurtaja Suomessa. Adeptuksella on erittäin osaava ja motivoitunut porukka, joka haluaa kehittää henkilöarviointiratkaisujen hyödyntämistä lähellä asiakkaita. On ilo liittyä asiantuntijatiimiin, jonka toimintatavat ja arvot tuntuvat omilta. Yhdistyminen antaa erinomaiset mahdollisuudet tarjota nykyisille ja uusille asiakkaillemme entistä monipuolisempaa ja syvempää asiantuntemusta.”
- Christian Öller, Excelse HR Analyysit Oy:n pääomistaja

Adeptus HR Analyysit Oy täydentää Adeptuksen strategiaa ja vahvistaa asemaa Suomen johtavana tunneälyn valmennustalona. Kaupan myötä palveluvalikoima laajenee Genos-tunneälyn lisäksi lukuisilla henkilöarvioinneilla, koska kaupan myötä sopimukset John Wiley & Sons -henkilöarvioinneista siirtyvät Adeptukselle.

“Olemme pitkään olleet mukana juurruttamassa suomalaiseen myynnin kulttuuriin tunneälyä. Tässä työssä olemme käyttäneet erilaisia työkaluja valmennusten tukena. Viime vuoden puolella henkilöarviointeja tarjoava kumppanimme tutustutti meidät vielä syvemmälle tunneälyn saloihin ja valmentauduimme heidän kanssaan Genoksen tunneäly-valmentajiksi. Hyvin pian oli selvää, että voimien yhdistäminen tuntui järkevältä. Kummallakin osapuolella oli selkeä näkemys toistensa vahvuuksista ja keskustelu oli avointa. Syntyi helposti ymmärrys voimien yhdistämisestä. Yhdistymisen myötä saamme riveihin kokeneen henkilöarvointien osaajan ja valmentajan, joka täydentää hyvin joukkojamme.”
- Pekka Sinervo, Adeptus Partners Oy:n hallituksen puheenjohtaja

Lisätiedot:Pekka Sinervo
Adeptus Partners Oy
pekka.sinervo@adeptus.fi
040 8301756

Tunteiden hallinta on taitolaji. Toisaalta pitäisi näyttää tunteitaan ja toisaalta hillitä niitä. Aivotutkija Lauri Nummenmaan mukaan ihmisten välinen yhteisöllisyys syntyy tunteiden avulla, mutta työyhteisö ei toimi, ellei kukin porukassa saa pidettyä omia, välillä itsekkäitäkin impulssejaan hallinnassa (Optio 4/2019).

Työpaikoilla esimiesten yhtenä – tärkeänä – tehtävänä on kuunnella muiden huolia. Esimiesten on seurattava työntekijöiden mielialoja ja oltava valmiina reagoimaan, jos häiriöitä ilmenee. Käänteet voivat olla hyvin nopeita. Miten esimiestä tässä suhteessa voi auttaa?

Auttaa voi puhumalla tunneälystä ja neuvoa esimiestä, miten tunneälyä kehitetään. NOPEAMMIN ja pysyvämmin tunneälyn hallintaan ja kehittämiseen pääsee hyödyntämällä tieteen viimeisimpiä käytännön ratkaisuja. Genos Työelämän Tunneälyratkaisut.

Jari Paulamäki
Excelse HR Analyysit Oy

Yrityksistä kuuluu yhä enemmän viestiä siitä, että kouluista valmistuneiden osaaminen ei suoraan riitä täytettäviin työtehtäviin. Tarvitaan lisäkoulutusta ja työssäoppimista. Olisiko niin, että kouluissa – yliopistoissa ja ammattikorkeakouluissa – tarjotaan erinomaista teoreettista koulutusta, joka parhaassa tapauksessa liippaa läheltä käytäntöä. Tämä ei kuitenkaan riitä kiihtyvästi muuttuvien työtehtävien osaamiseen.

Rekrytoivan yrityksen kannalta ongelmaksi muodostuu palkattavan henkilön valintakriteeri. ”Yleissivistäväksi” pohjaksi on hyvä olla jokin tietty tutkinto taskussa. Mutta, kun osaaminen muodostuu vasta työssäoloaikana, niin osaamisesta ei helposti ole tärkeimmäksi valintakriteeriksi.

Tärkeintä olisi valita työtehtävään sopiva tyyppi. Tiettyyn työtehtävään sopivuus – job fit – voidaan arvioida luotettavasti ProfileXT-työkalulla. Ja edullisesti.

Jari Paulamäki
Excelse HR Analyysit Oy

Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Jari Hakanen määrittelee hyvän juoruilun pienen porukan epäviralliseksi, neutraaliksi tai positiiviseksi puheeksi ihmisestä, joka ei ole paikalla (KL Optio 20/2018). Hyvä, positiivinen juoruilu on hyväksi, sillä sen avulla ihmiset luovat toisiinsa luottamuksellisia suhteita. Sen avulla myös leviää tieto siitä, keihin voi luottaa ja keihin ei.

Negatiivinen juoruilu kylvää huonoa ilmapiiriä ja pahimmassa tapauksessa pyrkii tuhoamaan keskustelun kohteena olevan henkilön maineen. Kielteistä juoruilua ruokkivat epävarmuus, jatkuva muutoksentila sekä puutteet tiedonkulussa ja avoimuudessa. Hakasen mukaan työpaikan lisääntyvä kielteinen juoruilu saattaa kieliä oikeudenmukaisuuden puutteesta. Juoruilun avulla ihmiset purkavat pettymyksen tunteitaan.

Tilastokeskuksen työolotutkimuksen mukaan suomalaisista työntekijöistä 38 % sanoo työpaikallaan esiintyvän juoruilua ja kateutta.

Juoruilua – käytäväkeskustelua tms. – ei voi kitkeä pois organisaatiosta. Jutustelu on osa ihmistä ja keskusteluaihe löytyy työpaikoilla usein läheltä – osoittaen, että ihmiset ovat kiinnostuneet työhön liittyvistä asioista ja ilmiöistä. Jutustelussa on paljon hyvää. Sen sijaan esimiesten kannattaa kehittää herkkyyttään aistia, mitä käytävillä kuiskitaan. Kuuntelulaitteita en tarkoita, vaan pikemminkin tunneälytaitojen kehittämistä.

Hakanen muistuttaa, että ”onnellisuustutkimusten mukaan hyvän puhuminen ja hyvän tekeminen lisäävät merkittävästi ihmisten hyvinvointia.”

Ken haluaa lisätä työntekijöiden ja asiantuntijoiden hyvinvointia, kehittää tunneälytaitojaan. Eli kykyään tunnistaa, ymmärtää ja vaikuttaa tunteisiin.
 
Jari Paulamäki
Excelse HR Analyysit Oy

Ovatko organisaatiot Accenturen tavoin luopumassa kehityskeskusteluista? Ne vievät aikaa ja jos niistä ei ole mitään hyötyä, niin unohdetaan ne. Vai onko tässä sittenkin top down -painon makua? Kummat haluavat enemmän luopua kehityskeskusteluista, esimiehet vai työntekijät? Olisi mielenkiintoista tietää, vaikka vastaus varmasti vaihtelee erilaisissa organisaatioissa.

Työterveyslaitoksen tutkija Heli Heikkilä näkee kehityskeskustelut hyödyllisinä (KL Optio 16/2018). Hän kehottaa pohtimaan, miten kehityskeskusteluja organisaatiossa käydään. Kehityskeskustelu on yksi väline käytäntöjen muuttamiseen ja toiminnan kehittämiseen. Kun yrityksen johto käyttää paljon aikaa strategian ja vision luomiseen, niin panostaa pitäisi myös viestin jalkauttamiseen (konsulttitermi). Mikä olisi parempi tilaisuus keskustella strategiasta työntekijätasolla kuin kehityskeskustelu? Ei tule mitään mieleen.

Viestin vaikuttavuuden kannalta tärkeä osa panostamista on suunnata kohti yksilöllistä johtamista. Se puolestaan onnistuu, jos esimiehellä on parempi tieto jokaisesta työntekijästä. Eikä haitaksi ole sekään, jos työntekijällä on tietoa esimiehestään – bottom up -toimintaa käytännössä. Tietoa voidaan kerätä laadukkailla henkilöarvioinneilla.

Jari Paulamäki
Excelse HR Analyysit Oy

Työelämässä ihmisten välinen luottamus tuottaa hyvää – parempia tuloksia, parempaa työssä viihtymistä ja jaksamista. Luottamus syvenee ajan myötä – miksi?

Luottamus tai sen puute rakentuu lisääntyvälle tiedolle toisesta ihmisestä. Tietoa kertyy ajan myötä, kun tehdään yhdessä ja nähdään, miten toinen toimii erilaisissa tilanteissa. Ilmiö toimii kahteen suuntaan: esimies arvioi työntekijää ja työntekijä esimiestä. Molemminpuolinen luottamuksen tunne on vaikea saavuttaa, mutta toteutuessaan palkitsee kaikki osapuolet.

Luottamuksen syntymistä voi nopeuttaa hankkimalla tietoa toisesta ihmisestä. Laadukkailla henkilöarvioinneilla saadaan esimiehen käyttöön työntekijästä tietoa, jonka kertyminen muutoin vie kovasti aikaa. Vastaavasti rohkeat esimiehet arvioituttavat itsensä säännöllisesti työntekijöillä viestittäen samalla luottamustaan näiden arvostelukykyyn.

Jari Paulamäki
Excelse HR Analyysit Oy

Työ- ja elinkeinoministeriön raportti Suomalaisen johtamisen tila ja tulevaisuus kaipaa lisää kunnianhimoa ja ihmisläheistä innostamista suomalaiseen johtamiseen. Peter Kenttä näkee ongelmana olevan pelkistävän ajattelun, joka kumpuaa johtajien oppimasta analyyttisestä ajattelusta (Talouselämä 39/2018). Kenttä nimittää vaihtoehtoa avartavaksi ajatteluksi. Hän löytää yhdeksi syyksi sen, että johtajat ovat tyypillisesti joko kauppatieteilijöitä tai diplomi-insinöörejä, jotka ovat loistaneet matematiikassa ja luonnontieteissä teinivuosistaan asti.

Voisiko olla niin, että sitä saa mitä tilaa. Jos johtajiksi rekrytoidaan aina tietyn polun läpikäynyt henkilö, niin vaikka innovatiivisuutta haetaan, niin samaa vanhaa pukkaa. Job Fit -näkökulmasta koulutus ei sinällään estä avartavaa ajattelua, mutta ahdas elämänkoulu kyllä estää. Heitän siis pallon rekrytoinnista vastaaville.

Erilaisissa nuorille suunnatuissa yrittäjyyskilpailuissa – kuten 4H Rotary Challenge - vastaan tulee loistavia yksilöitä. Heillä on roppakaupalla yrittäjämäistä käyttäytymistä, jossa ajattelun on oltava avaraa pärjätäkseen. Kuitenkin teinivuosin jälkeen moni heistä valitsee yrittäjyyden sijasta koulutus- ja uraputken, joka karsii heistä riskinoton ja avartavan ajattelun.

Suomalainen johtaminen saa lisää kunnianhimoa ja ihmisläheistä innostamista, jos johtajaksi voi edes joskus päästä ei-täysin-perus-profiiliin sopiva henkilö. Toki käytännössä kompleksisten haasteiden pelkistämistä tarvitaan, jotta puheista päästään delegoinnin mahdollistaviin tekoihin ja niiden mittaamiseen. Tässä pelissä lähtökohtaisesti sopeutuva – muotitermiltään ’resilienssi’ – ja ketterä – muotitermiltään ’agility’ - yrittäjä pärjää, koska hän painottaa tekemistä ikuisen suunnittelun sijasta.
 
Jari Paulamäki
Excelse HR Analyysit Oy

Konsulttitermi ’inhimillinen hävikki’ viittaa työntekijöiden ajatuksiin, ideoihin, motivaatioon ja pääomaan, jotka eivät pääse työssä esiin ja käyttöön (Ekonomi 3/2018). Ehkä ero esim. ruokakaupan hävikkiin on siinä, että hävikkiruoka joko heitetään jätteeseen tai luovutetaan ilmaiseksi jakoon. Ero on merkittävä, sillä ihmisen hyödyntämättömiä ajatuksia etc. voidaan hyödyntää myöhemminkin samassa organisaatiossa. Näin voi käydä, jos esimies oppii ymmärtämään työntekijöiden ajatuksissa piilevät voimavarat.

Konkreettisesti esimiehen – ja koko organisaation johtamisjärjestelmän - pitää viestiä työntekijälle olevansa kiinnostunut tämän ajatuksista. Samalla siirtyy viesti siitä, että ihmistä arvostetaan eikä kohdella tuotantotekijänä, josta syntyvä hävikki on luonnollinen asia.

Organisaatio voi viestiä arvostustaan työntekijöitä kohtaan luomalla kaikille avoimen innovaatiojärjestelmän – kaikki ideat ovat tervetulleita ja ne arvioidaan. Esimies puolestaan viestii arvostavansa työntekijää henkilökohtaisella kommunikoinnillaan ja keräämällä tietoa hänestä laadukkaan henkilöarvioinnin avulla. Arvioinnin tuloksena syntyvien raporttien myötä kehityskeskusteluistakin tulee hyödyllisiä – molemmin puolin.

Jari Paulamäki
Excelse HR Analyysit Oy

Some-aikakaudella yritys pystyy tekemään paljon sekä hyvää että huonoa työnantajamielikuvalleen (Tom Kaisla, KL 20.6.2018). Hyvän työnantajamielikuvan rakentaneet yritykset löytävät muita helpommin hyviä työntekijöitä markkinoita – ja vieläpä kustannustehokkaasti.

Miten työnantajamielikuva rakennetaan sellaiseksi, että työntekijät haluavat meille töihin? Selvää on, että homma ei käy hetkessä vaan vie vuosia. Työnantajamielikuvan voi kyllä romahduttaa helposti ja pitkäksi aikaa.

Lähtökohta on, että nykyiset työntekijät haluavat olla meillä töissä ja viestivät verkostolleen positiivisia asioita organisaatiosta – työssä viihtymisestä, johtamisesta jne. Viime mainittuja parantamalla viidakkorummun viesti muodostuu positiiviseksi. Sen myötä rekrytointi helpottuu ja ehkä jopa tarve vähenee, kun hyvät työntekijät haluavat sitoutua yritykseemme.

Työntekijä kokee johtamisen laadukkaaksi, jos esimies kykenee yksilölliseen johtamiseen. Se edellyttää tietoa yksilöistä. Tietoa saa laadukkaiden henkilöarviointien avulla. Näin yritys viestii olevansa kiinnostunut työntekijöistään ja jaksavansa keskittyä heihin yksilöinä eikä vain massaresurssina.

Jari Paulamäki
Excelse HR Analyysit Oy

Asiantuntijaorganisaation iskukyky on riippuvainen henkilöstön osaamisesta (Timur Kärki, Ekonomi 6/2018). Sama pätee epäilemättä moniin muihinkin organisaatioihin.

Professori Viitalan mukaan osaamisen kehittämisen ajattelu on suomalaisyrityksissä vielä aika konservatiivista ja kiertyy paljolti koulutuspäivien laskemisen ympärille (Ekonomi 6/2018). Viitala näkee yritykseltä vastuullisena toimintana sen, että pidetään huolta oman väen osaamisen kehittämisestä. Väen vaihtaminen tarpeiden muuttuessa ei ole vastuullista eikä kannattavaa, koska rekrytoinnista ja perehdyttämisestä syntyy huomattavia kuluja.

Onko siis yrityksen – työnantajan – vastuulla ihmisten osaamisen kehittäminen? Varmasti osaltaan on, koska yritys varmistaa menestyksen jatkumisen osaavan henkilöstön avulla. Toisaalta ”jokaisen työntekijän pitää ymmärtää, että palkka juoksee koko ajan paitsi hyvästä työsuorituksesta, myös riittävästä työkyvystä, jossa osaaminen on aivan keskeistä”. Siten vastuu on myös jokaisella työntekijällä pitää osaamisensa ajan tasalla.

Käytännössä osaamisen kehittäminen edellyttää tietoa siitä, mitä osaamista talossa nyt on ja mitä tulevaisuudessa tarvitaan. Jälkimmäisessä tosin on rutkasti epävarmuutta, johon yrittäjämäisesti käyttäytyvät ihmiset joustavassa organisaatiossa parhaiten pystyvät reagoimaan.

Yksilötasolla työkaluina käytetään ura- ja koulutussuunnitelmia. Yritystasolla osaamistarpeen muutoksiin ei monessa tapauksessa ole varauduttu mitenkään – eletään tulipalojen sammutuksen logiikalla. Viitala ehdottaa laadittavan osaamisstrategia, jolloin osaaminen nähtäisiin todellisena investointina.

Jari Paulamäki
Excelse HR Analyysit Oy